Вы лидер или администратор?

Ситуационное лидерство – это доступный, и в то же время эффективный подход к управлению людьми.

Он был разработан учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard). В 1960-х годах ситуационное лидерство впервые было описано ими в книге «Management of Organizational Behavior» 

В фокусе ситуационного лидерства – рост сотрудников. В зависимости от уровня мотивации и подготовленности сотрудника, руководитель выбирает и реализует наиболее подходящий для данного человека в контексте конкретной задачи стиль управления.

Всего стилей четыре:
директивный,
наставнический,
поддерживающий,
делегирующий.

1. Когда сотрудник «Хочет и не может»

Обычно это новые сотрудники. Такому человеку все интересно. Он только пришел в компанию и мечтает сделать карьеру. Но для эффективной работы часто ему не хватает знаний и практики.

Стиль управления ДИРЕКТИВНЫЙ

От руководителя подчиненному - мало поддержки, много инструкций.

Как принимаются решения:

руководитель принимает все решения.

Что должен делать руководитель:

давать четкие, однозначные и понятные инструкции. Контролировать выполнение сотрудником конкретных действий и получение объективных результатов. Требовать дисциплины от сотрудника и быть дисциплинированным самому.

Например:

«В 10:30 жду от тебя коммерческое предложения для клиента Х в распечатанном виде. В 11:00 — обсуждаем правки, в 12:00 утверждаем финальную версию. В 12:20 отправляешь письмо с предложением клиенту. В 12:40 сообщаешь мне, что клиент его получил».

Чему сотрудник учится:

технологии работы, процедурам, правилам и нормам.

2. Когда сотрудник «Не может и не хочет»

Со временным падением эффективности сталкивается каждый. Первые проблемы и неудачи в работе бессознательно порождают сомнения в своих силах и неуверенность. Энтузиазм новичка улетучивается. Компетенция сотрудника немного выросла, но мотивация начала снижаться. Человек хочет работать в компании и расти, но ему нужна поддержка.

Стиль управления НАСТАВНИЧЕСКИЙ

От руководителя подчиненному - много прямой поддержки, много инструкций.

Как принимаются решения:

руководитель принимает решения, объясняя их смысл, обосновывая для сотрудника.

Что должен делать руководитель:

учить. Сотрудник все еще не может полностью работать сам. Его нужно поддерживать и развивать способность думать и действовать самостоятельно. В то же время, немного снизив директивность. Но не ослаблять контроль. Время руководителя , инвестированное на этой стадии вернется значительными результатами и достижениями в дальнейшем.

Например:

«Подумай, что мы можем предложить клиенту Х. Набросай структуру коммерческого предложения к 11:00. Перед отправкой покажешь мне его еще раз. К обеду сообщишь, что они его получили».

Чему сотрудник учится:

технологии работы, процедурам, правилам и нормам. Плюс самостоятельность. Также он начинает понимать, что ему доверяют. Это мотивирует.

3. Когда сотрудник «Может, но не хочет»

В этом состоянии часто находятся самостоятельные и опытные сотрудники. Они много умеют и знают, способны давать результат, но по каким-то причинам демотивированы.

Стиль управления ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ

От руководителя подчиненному - много поддержки, мало прямых инструкций.

Как принимаются решения:

после обсуждения с руководителем задачи/ситуации, сотрудник сам принимает решения в пределах своей должности и компетенции.

Что должен делать руководитель:

мотивировать. Снизить давление. Важно сфокусироваться на внутреннем настрое сотрудника. Если были конфликты или проблемы – восстановить отношения. Найти способ поднять мотивацию сотрудника — сейчас это единственное его слабое место. Увольнять такого сотрудника не всегда рационально – заменить другим человеком с таким же уровнем компетенций может быть долго и дорого, а иногда и просто невозможно.

Например:

«Клиент Х ждет предложение сегодня до обеда. В прошлый раз ты сделал отличное предложение - действуй также. Когда будешь отправлять им – отправь мне копию письма».

Чему сотрудник учится:

самомотивации и самостоятельно развиваться.

4. «Может и хочет»

Спецназ. Замотивированный и обученный сотрудник. Может получать результаты с минимальным участием руководителя.

Стиль управления ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ

От руководителя подчиненному – мало прямой поддержки, мало прямых инструкций.

Как принимаются решения:

сотрудник сам принимает решения в пределах своей должности и компетенции.

Что должен делать руководитель:

доверять. Контролировать непрямыми методами. Предоставить (делегировать) ответственность за результат, доверять его опыту и компетентности. Больше задавать вопросов, чем давать указания.

Например:

«В чем Клиент Х заинтересован и когда они ждут от нас предложение?».

Чему сотрудник учится:

самостоятельно поддерживать свою мотивацию и решать задачи и проблемы.

ИТОГОВАЯ ТАБЛИЦА УПРАВЛЕНИЯ: